Si usted quiere motivar a los empleados, deje de confiar en sus propios instintos

Si usted quiere motivar a los empleados, deje de confiar en sus propios instintos

Pocos temas han recibido más atención en la gestión del talento que la motivación, que se define como; el intento deliberado de influir en los comportamientos de los empleados con el objetivo de mejorar su rendimiento, y a su vez la eficacia de la organización. De hecho, aparte del talento, la motivación es el factor clave de rendimiento en el trabajo, ya que determina el nivel de esfuerzo y persistencia que los empleados ejerzan.

Sin embargo, mientras que la ciencia de la motivación es robusta y bien establecida, rara vez se aplica a las prácticas de gestión del mundo real, que tienden a basarse en los directivos la intuición y la experiencia subjetiva . Esta es quizás la razón por la que  Peter Drucker lamentó que “no sabemos nada acerca de la motivación – todo lo que podemos hacer es escribir libros sobre ello.”

tiles-eightyfiveUna  encuesta global de más de 50 compañías de Fortune, con 1000 y 1,2 millones de empleados mostró que del 85% de las organizaciones (recuerda, estas son algunas de las mejores empresas del mundo) la motivación de los empleados disminuye drástica mente después de que las personas han pasado seis meses con sus gerentes . En otras palabras, la mayoría de los empleados son entusiastas y comprometidos cuando comienzan sus nuevos puestos de trabajo, pero se necesita sólo unos pocos meses para que los gerentes destruyan su moral. Esto es consistente con estudios que indican que los directivos juegan un papel crítico en la determinación de compromiso de los empleados, y el desacoplamiento.

Y sin embargo, la solución es sorprendentemente simple: Si usted quiere motivar a los empleados, deje de seguir sus instintos y adoptate un enfoque impulsado por los datos. En otras palabras, se trata de  acercanse a la motivación como una ciencia y no como un arte, sobre todo porque muy pocos individuos, incluidos los gerentes, son naturalmente buenos para motivar a la gente. Este proceso se inicia mediante el reconocimiento de los defectos de las prácticas comunes de motivación y desafiando sus mitos subyacentes con pruebas reales.

¿Por qué fracasan las prácticas más motivación? En nuestra opinión, hay cuatro razones principales:

  • Un enfoque simplista a la fijación de objetivos. Mientras que la fijación de objetivos es una técnica para la conducción motivación y el rendimiento, hay que considerar factores adicionales para su éxito. Por ejemplo, los objetivos ambiciosos funcionan bien cuando el trabajo es transitorio y las metas y los resultados se puede definir con precisión. Por el contrario,  la motivación de una persona que está trabajando en una tarea compleja, intelectual o creativa, producirá mejores resultados guiando a la gente a “hacer todo lo posible” y apelando a participación.
  • Evaluaciones sesgadas de rendimiento. La mayoría de los gerentes parecen tener una inclinación natural a recompensar a los empleados que son como ellos. Esto conduce a evaluaciones distorsionadas de rendimiento,  perjudica a la diversidad, y crea un clima injusto y altamente político. Incluso cuando los empleados favorecidos por los gerentes son de hecho de alto desempeño o de alto potencial, los empleados que no tienen la suerte de adaptarse a su “tipo” se sienten desanimados y con bajo desempeño. Si los gerentes se dan cuenta de este sesgo en grupo, ellos estarán más motivados para buscar datos objetivos para evaluar el rendimiento potencial y de sus empleados. Lo que probablemente se darán cuenta, entonces, es que la superposición entre los empleados más eficaces y agradables es mucho menor de lo que pensaban. De hecho, a menudo existe una correlación negativa entre la de una persona de talento y de su simpatía , sobre todo porque la gente sin talento son a menudo bastante bueno en falsificar la competencia.
  • La naturaleza del trabajo aburrido. Si bien la creación de objetivos y responsabilidades distintas ha ayudado a dividir el trabajo en componentes específicos, medibles y predecibles, esa forma de gestión científica también ha hecho trabajos más repetitivo y aburrido. Esto es problemático porque la motivación es impulsada principalmente por el valor intrínseco que los empleados ven en la propia obra. De hecho, una investigación nos dice que las recompensas extrínsecas (como el dinero) hacen poco para ayudar a amortiguar contra desmoralizantes tareas o apagados, y los psicólogos han demostrado que aunque el trabajo difícil puede ser emocionante y motivador. Así, mientras que muchos gerentes consideran que su papel es motivar a la gente a través de palabras de ánimo, discursos inspirados, o fiestas de pizza, la realidad es que la mejor manera de que un líder puede conducir motivación es mediante el diseño de puestos de trabajo ajustados a la personalidad de los empleados y poner a la gente en los puestos correctos. Esto significa prestar mucha atención a las características funcionales y psicológicas del trabajo,  y ayudar a cada persona para lograr algo que ven como significativo. En cierto modo, la motivación de un equipo es tanto sobre la gestión de personalidades como cualquier otra cosa.
  • Retroalimentación inútil.  Hay una asombrosa brecha entre la evidencia de la importancia de la retroalimentación precisa y constructiva como un factor crítico de la motivación y el rendimiento y la baja calidad de la mayoría de los empleados reciben retroalimentación en el trabajo. De hecho, muchas de las intervenciones de retroalimentación en realidad desmotivan a la gente, incluso cuando la atención se centra en los aspectos positivos de rendimiento. Por ejemplo, aunque es muy tentador animar a la gente enfocado en sus fortalezas, hay considerables beneficios a la identificación de los defectos de uno y la brecha de rendimiento – ¿cómo podemos mejorar? Por otro lado, un jefe que es demasiado crítico o exigente se vuelve tedioso, y ninguna cantidad de dinero puede compensar eso.

Por último, mientras que la tecnología y los datos de análisis están revolucionando muchas funciones de negocio , prácticas de recursos humanos tienden a quedarse atrás. La tendencia de los gestores de usar sus instintos y la intuición, en lugar de los datos y la ciencia, es ubicuo y limita el progreso real en la mejora del rendimiento empresarial. Tal vez en el futuro, la tecnología tenga herramientas de gestión más eficaces para los administradores de recursos humanos. Hasta entonces, la motivación y la participación a la gente a resolver problemas complejos con ideas creativas será un diferenciador crítico entre los empleados humanos y sus rivales no humanos.

 Fuente: https://hbr.org

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Comment (1)

  • Victoria pik Reply

    Estimado (no aparece su nombre por eso no lo pongo)

    Me parece muy interesante su nota. Me permito agregar, basada en muchos años de experiencia, que nadie hace un verdadero esfuerzo si no sabe para que le sirve. Las organizaciones no pueden proveer constantemente de tareas “glamorosas” y una vez que entramos en la rutina la desmotivación aparece, a menos que quien desempeña el trabajo perciba que tiene un valor personal para él/ella.
    Dado que los centros de motivación/recompensa del cerebro necesitan estímulos permanentes porque a lo sumo se mantienen motivados 90 días, identificar uno a uno los intereses de los miembros de equipo es una tarea fundamental. Y coincido plenamente que lo que puede ser importante en términos de motivación para el jefe generalmente no coincide con lo que es importante para los liderados.un cordial saludo Victoria

    20 abril, 2017 at 11:36 am

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